Motivation

4 veje til arbejdet med motivation i organisation og ledelse

Det er pudsigt, at vi ikke taler mere om motivation på arbejdspladserne. Du får jo løn for dit arbejde, det bør vel være motivation nok - men er det nu det? Motivation har både psykiske, biologiske og sociale dimensioner – kort sagt er der en masse knapper at skrue på, som man meningsfyldt kan arbejde med på arbejdspladsen.

Hvorfor overhovedet beskæftige sig med motivation i HR og ledelse? Fordi mennesker kan mere, når de er motiverede, og fordi motivation også handler om fastholdelse af erfaringer og kompetencer. Motivation er derfor en ressource for organisationen, som skal udvikles og plejes.


Mennesket er grundlæggende motiveret til at yde og skabe. Vi arbejder ikke kun for mad, vand og husly, men drives af langt mere end det. Måske har det ikke altid været sådan, men for det moderne menneske handler arbejdet ikke kun om penge. Vi vil så meget mere med vores liv end at overleve. Adskillige forskningsprojekter viser, at penge har en meget lille effekt som kilde til motivation – i hvert fald når vores basale behov er dækket og det ikke længere er et spørgsmål om overlevelse. Arbejder man med innovation og kreativitet er det særligt vigtigt, at fokusere på andre motivationsfaktorer end materiel belønning. Nyere forskning viser nemlig, at stræben efter belønning og nysgerrighed foregår to forskellige steder i hjernen. Men hvad kan man så gøre for at udvikle motivation i organisationen?


Bag motivation ligger mange årsagssammenhænge: ledelse, organisationskultur og kollegalitet betyder, hvis ikke alt, så en hel del for vores motivation. I stedet for at gruble over vores egen, individuelle motivation bør vi fokusere på, hvordan man gennem ledelse, kollegialitet og kultur, kan skabe en motiverende ramme for alle på arbejdspladsen.


Her folder vi nogle af de faktorer, der har betydning ud for motivationen, og giver konkrete råd til, hvad I kan være opmærksomme på i jeres organisation.

Motivation

Råd nr. 1: Tal om motivation

Motivation i arbejdslivet betragtes ofte som en privat sag, som vi kun taler med vores nærmeste kollegaer og familie om. Ofte med en grundlæggende antagelse om, at hvis ikke motivationen er der, er det måske på tide at søge et andet arbejde. Når opgaverne stilles taler vi heller ikke om motivation. Opgaven er der jo ligesom og skal løses uanset om medarbejderen er motiveret eller ej, så det forekommer ofte ikke relevant at tale om motivation i relation til den enkelte opgave.


Men om du er motiveret eller ej handler åbenlyst ikke bare om dig. En organisationskultur kan være mere eller mindre motivationsfremmende. Det er i organisationens samtaler at organisationskulturen formes, koordineres og deles. Hvad vi taler om og ikke taler om og hvordan vi taler om det, skaber organisationens dynamik. Samtidig er det også i samtalerne, der er potentiale for at ændre, hvordan vi tænker vores arbejde og måden vi samarbejder på. Før vi kan arbejde med motivation i organisationen, er vi nødt til at åbne op for samtalen om motivation.


Derfor: Tal om motivation på arbejdspladsen. Hvad motiverer dig i dit arbejde og i dit arbejdsliv? Spørge dine kolleger eller dine medarbejdere: Hvad motiverer dem?


Råd nr. 2: Gør målet klart og motiverende

Helt basalt føles det godt at nå et mål. Rent fysiologisk frigør hjernens belønningssystem dopamin, som regulerer vores lystfølelse. Eufori er i bund og grund en stor dosis dopamin.


Men et mål er ikke bare et mål. En målsætning kan være mere eller mindre motivationsskabende. Derfor er det vigtigt at tale om målsætningen i et projekt eller en opgave, så man sikrer, at alle involverede finder målet opnåeligt. Forskningen viser, at det er oplevelsen af opnåelighed, der er væsentlig. Nyere forskning viser, at dopamin også frigøres ved forventningen om at nå et mål.


Det er kun den enkelte medarbejder, der kan afgøre om et mål opleves opnåeligt og derfor giver det mening at investere tid i samtalen om målsætningen.

Kan målsætningens tidshorisont være for lang til at virke motiverende? Det er et godt spørgsmål, og svaret er ja, men hvornår, den er for lang, er meningsløst at sige noget generelt om. Rigtig mange faktorer har betydning for hvordan den enkelte oplever dette: fag, organisationskultur, arbejdspladsens dynamik og ovenikøbet alderen på den person, der skal motiveres af målet.


Som medarbejder bør man insistere på at have ens arbejde har klare målsætninger, der opleves opnåelige. Ikke kun for ens egen motivations skyld, men for organisationens skyld. Nogle gange kan en opgave indledningsvis være diffus. Som leder, der uddelegerer en opgave, bør man insistere på at vende tilbage til medarbejderen og drøfte målsætningen, når medarbejderen har dannet sig et overblik. Hvis man har en organisationskultur og en ledelsespraksis, hvor målsætning og fejring af målopnåelse er et indgroet element, så er man godt på vej med en motiverende kultur og praksis.


Råd nr. 3: Stil meningsfulde og nødvendige opgaver

Vores behov for mening er en af de egenskaber, der grundlæggende adskiller mennesket fra andre arter. Hvis opgaven ikke giver mening, er vi ikke motiverede til at udføre den. Den pointe virker nærmest åbenlys, men ydermere er der også stærke indikationer på, at hvorfor vi arbejder har stor indflydelse hvor godt vi arbejder. Men hvad er mening og hvordan dyrker vi mening i forhold til opgaveløsningen?


Mening er grundlæggende noget vi selv tilskriver tingene. Omgivelserne hjælper os på vej, men vi har selv en stor aktie i, om vi oplever meningsfuldhed eller ej. Der er ikke tale om, at meningsfuldhed er et enten/eller; opgaven kan derimod forekomme mere eller mindre meningsfuld på et stærkt nuanceret kontinuum. Man kan forsøge at øge oplevelsen af nødvendighed og meningsfuldhed ved at stille sig selv og hinanden følgende spørgsmål:


1. Hvorfor skal opgaven udføres?
2. Hvilken værdi fører opgaven til og hvem vil værdsætte det?
3. Hvilke andre opgaver og processer er afhængig af opgavens udførelse?


Ved at gøre svarene på disse spørgsmål eksplicitte i en dialog mellem leder og medarbejder, får man talt væsentligheden af opgaven frem og følelsen af meningsfuldhed udvides.


I forhold til mening og nødvendig er det ikke nok, at lederen, eller sågar flertallet, finder opgaven meningsfuld og nødvendig. Motivation kommer først, når den enkelte, der skal udføre opgaven, finder den meningsfuld og nødvendig set med sine egne øjne - ikke i andres øjne.


Samtidig er der et stærkt socialt element tilstede: Meningen og nødvendigheden forstærkes, når vi er fælles om den. Man må gå på jagt efter det, der tilfører opgaven meningsfuldhed og nødvendighed for både den enkelte og fællesskabet, dyrke det og pleje det.


Adam Grant er en berømt amerikansk professor i psykologi. Han har udført eksperimentel forskning i motivation på et call center, der laver fund raising for University of Pennsylvania. Som et led i eksperimentet opdelte han medarbejderne i tre grupper:


  1. Den første gruppe fik til opgave at læse nogle historier om, hvilke personlige goder jobbet på call centret førte til, fx løn, læring, erfaring og personlig udvikling.
  2. En anden gruppe læste historier om de mennesker, der havde gavn af fundraisingen, fx universitetsstuderendes beskrivelser af, hvordan de stipendiater, de modtog fra fundraisingen, ændrede deres liv.
  3. Den tredje gruppe (kontrolgruppen) skulle ikke læse noget.


I den periode forsøget stod på, måtte medarbejderne ikke snakke med hinanden om det, de læste. Hvor den første og den tredje gruppe indsamlede samme fundraising-beløb både før, under og efter forsøget, fordoblede den anden gruppe - altså dem der læste historier om hvordan deres arbejde gavnede andre - det beløb, de gennemsnitligt indsamlede på en uge. Forsøget er et blandt mange, der dokumenterer, at indre motivation har et stærkere drive end ydre.


En lille advarsel: I mange organisationer taler man i dag om kerneopgaven. Nogle organisationer oplever, at det øger motivationen, når kerneopgaven tales frem. Man skal dog også være en smule på vagt overfor en populær trend som ”vi skal tale om kerneopgaven”, fordi midlet (det at bruge "kerneopgaven" til at tale meningen frem) kan blive målet i sig selv (at sige "kerneopgaven" som svaret på alt). Talen om kerneopgaven kan opnå et abstraktionsniveau, hvor forståelsen af kerneopgaven slipper den praktiske virkelighed og ikke længere har den ønskede effekt. (Læs mere om den strukturelle og den praktiske virkelighed ”Hvad har krokodiller med forandringer at gøre?”). Misforstå mig ikke: det er godt at tale om kerneopgaven! Men ligesom mange andre tiltag indenfor organisation og ledelse, kan effekten forsvinde, når midlet bliver målet.


Råd nr. 4: Tildel autonomi så videt det overhovedet er muligt

Det moderne menneske har en fundamental trang til at styre sig eget liv. Derfor øger det vores motivation hvis vi har mulighed for selv at bestemme hvad vi gør, hvornår vi gør og med hvem vi gør det. Der er åbenlyse begrænsninger for, hvorvidt det er muligt i arbejdet. Men går man på jagt efter dem, vil man i stort set enhver organisation finder indsnævringer af medarbejdernes råderum, der er unødvendige. Hvis man lykkes med at sætte klare mål og skabe meningsfuldhed, så er disse indsnævringer ofte unødvendige og kan være direkte ødelæggende for medarbejdernes engagement og organisationens effektivitet.

MOJO FERDINAND APS

FØLG OS

LinkedIn

Facebook

FÅ VORES NYHEDSBREV

Vi sender maksimalt ét nyhedsbrev i kvartalet.